利益再分配的艺术，零售企业库存系统，如何突破采购经理阻力

更新时间：2026-01-11 11:34  浏览量：1

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文丨

周周

编辑丨

浮光掠影

上周碰到个做ToB产品的朋友，一脸郁闷地说自己熬了三个月做的MES系统方案被客户搁置了，我问他是不是技术有问题，他说方案能帮客户年省300万成本，技术团队都拍胸脯保证可行。

结果呢？客户各部门吵成一团，销售总监说数据透明会影响他的考核，生产经理怕权限收紧没法灵活调度资源，连车间主任都觉得系统会让自己的"缓冲时间"消失，最后老板一句"再研究研究"，这项目就没下文了。

这种事在ToB圈太常见了，很多产品经理总觉得技术好就万事大吉，却忘了ToB产品落地从来不是技术问题，而是权力问题，今天就聊聊ToB产品经理怎么在组织的权力迷宫里找到活路。

ToB圈有个不成文的规矩：别跟买单的人要跟他讲权力，去年我帮一个制造企业做MES系统需求调研，技术团队一开始设计的方案特别完美，从生产数据采集到成本核算全流程自动化。

本来想简单做个技术方案就行，但后来发现人家部门头头根本不关心技术细节，销售总监偷偷跟我说，系统里的利润率实时监控功能要是上线，他季度奖金就得少一半，生产经理更直接，说资源申请权限要是收归系统，他以后调人调设备都得打报告。

你看，技术上再完美的功能，只要动了别人的奶酪，就很难推进，Gartner之前做过个研究，说大部分企业系统采购都受非技术因素影响，其中权力关系占了不小比例，这其实就是"买单者真理"，谁在组织里说了算，谁就定义产品的价值。

我之前见过两个一模一样的数据分析功能，在A企业被CEO当成"管理工具"强推，因为能帮他实时掌握各部门动态，到了B企业，就被员工集体抵制，说这是"监控手段"。

同样的功能，不同的权力立场，结果天差地别，所以ToB产品经理写PRD的时候，不光要写功能逻辑，更得想清楚这个功能对客户那边谁说了算的人有什么好处，能不能帮他巩固权力、拿到资源。

光知道谁定义价值还不够，得搞清楚客户组织里的权力到底怎么分布，我之前跟过一个银行的项目，前三次评审都被推翻，后来才发现真正拍板的不是表面上的IT总监，而是那个每次开会都沉默的副总裁，他是老板的老同学，管着核心业务部门。

这种"隐形关键人"在ToB项目里太常见了，要是找不到，方案写得再好也白搭，怎么画权力地图？我一般从五个维度入手：正式职权谁大谁小，非正式影响力（比如跟老板的关系），历史上谁跟谁合作过，谁的利益跟项目绑定最深，谁最怕项目失败。

就像玩拼图，把这些信息拼起来，才能看到权力的真实样貌，McKinsey去年的报告也说，大部分成功的ToB项目，都提前做过系统的利益相关方权力分析。

有次帮零售客户做库存管理系统，一开始按技术逻辑设计成全自动补货，结果采购经理强烈反对，他怕系统抢了他的采购决策权，后来我们改成"系统推荐+人工决策"的半自动模式，采购经理觉得自己的权力还在，才松了口。

你看，产品设计不光是技术问题，更是权力再分配的艺术，系统改一点，权力动一点，平衡找对了，项目才能往前走，ToB产品经理说到底是"政治协调者"，不是单纯的技术专家。

LinkedIn今年的报告里，ToB产品经理的技能需求里，"利益相关方管理"已经超过了"技术能力"。

这就要求我们得会听弦外之音，比如客户说"这个功能再考虑考虑"，可能不是技术不行，而是动了某个人的利益，得会选时机，在老板刚开完战略会的时候提方案，成功率肯定比他焦头烂额的时候高，还得会"翻译"，把技术语言变成权力语言，比如把"监控员工操作"说成"数字孪生管理"，把"权限收紧"说成"风险控制升级"，听起来是不是顺耳多了？

其实做ToB产品就像走平衡木，一头是技术最优，一头是政治可行，你不能光盯着技术方案多完美，也不能完全被权力牵着走。

最好的办法是用"双轨思维"：技术上保证可行，政治上找到共赢点，就像SAP给汽车集团做ERP系统时，知道工会会抵制裁员，就配套搞了技能培训，让被裁的员工有新岗位，阻力自然就小了。

说到底，ToB产品落地不是跟机器打交道，是跟人打交道，跟人的权力和利益打交道，技术好是基础，但懂权力才是能走得远的关键。

下次再做方案，先别急着画原型，先想想：这个功能动了谁的奶酪？谁会支持？谁会反对？怎么让说了算的人觉得这是他自己的主意？想明白了这些，你的产品落地成功率至少能提高一半。

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