毛泽东早期组织动员艺术及其当代管理启示

更新时间：2026-01-17 12:17  浏览量：1

在近代中国波澜壮阔的革命浪潮中，毛泽东同志在革命早期展现出的超凡组织动员能力，不仅成为中国革命走向胜利的关键支撑，更蕴含着穿越时空的管理智慧。从新民学会的创建到安源路矿工人运动的发动，从湖南国共合作基层组织的搭建到黄埔军校湖南学子的招募，

毛泽东以其独特的思想引领、情感联结与实践策略，将分散的个体凝聚成无坚不摧的集体力量。

这种

“以信仰聚人、以使命动人、以方法成人”

的组织动员艺术，对于当代企业管理、人力资源建设乃至各类组织的高效运作，都具有不可替代的借鉴价值。深入剖析其早期组织动员的实践路径与内在逻辑，既是对历史经验的传承，更是为当代组织破解“聚人难、留人难、育人难”困境提供的思想宝库。

（一）主义为旗：构建共同信仰的精神纽带

毛泽东早期组织动员的首要秘诀，在于为参与者树立起清晰而坚定的思想旗帜。

1920年11月，他在给新民学会会员罗章龙的信中明确指出：

“主义譬如一面旗子，旗子立起来了，大家才有所指望，才知所趋赴” 。

这一论断深刻揭示了信仰对于组织凝聚的核心作用。新民学会初创时以

“革新学术，砥砺品行，改良人心风俗”

为宗旨，而在时代浪潮的洗礼中，毛泽东敏锐地意识到，缺乏科学主义指导的团体难以承担改造中国的重任。通过1921年长沙新年大会的激烈辩论，他以精辟的分析驳斥了

社会政策、无政府主义

等思潮，确立了

“激烈方法的共产主义”

作为学会的共同信仰，使

18位与会者中12人明确赞成布尔什维克主义

。这种信仰的统一，让新民学会从一个进步青年社团转变为具有明确革命方向的核心力量，

74名会员中31人后来加入中国共产党，成为革命的中坚骨干。

对于当代组织而言，这一经验启示我们：

优秀的组织绝非单纯的利益集合体，而应是信仰共同体的构建。

企业的核心价值观不应停留在口号层面，而需像毛泽东确立革命主义那样，转化为员工可感知、可践行的精神追求。当员工从内心认同组织的使命与愿景，便会产生超越物质回报的内在动力，正如当年的革命青年为“改造中国与世界”的理想而投身奋斗。

（二）立足国情：让思想动员扎根现实土壤

毛泽东的思想动员从未陷入空洞的理论说教，而是始终紧扣中国社会的现实矛盾与民众的迫切需求。

1921年，他深入安源路矿考察，手提矿灯钻进低矮巷道，亲眼目睹矿工“赤身裸體挖煤，每天劳作12小时以上，工资仅8至12个毫子”的悲惨境遇 。面对工人“命苦”的宿命论感慨，他一针见血地指出：

“你们受苦不是什么命裡注定的，而是帝国主义资本家压迫剥削的结果！” 。

这种将个人苦难与社会根源相结合的动员方式，瞬间唤醒了工人的阶级意识，为后续罢工运动奠定了思想基础。

在湖南农民运动中，毛泽东同样以“打土豪、分田地”的现实诉求为切入点，将抽象的革命理想转化为农民最迫切的利益期盼。

这种“从群众中来”的思想动员逻辑，打破了精英与民众的隔阂，使革命思想真正走进基层。当代企业管理中，人力资源工作若能借鉴这一思路，将组织目标与员工个人发展诉求相结合，把“企业愿景”转化为“员工成长路径”，便能有效激发团队的内在凝聚力。正如毛泽东将革命理想与工人农民的生存需求相连，企业也应让员工清晰感知到“组织发展与个人利益”的同频共振。

（一）分层推进：构建循序渐进的组织网络

毛泽东早期的组织动员始终遵循“由点及面、分层推进”的科学策略，展现出卓越的系统思维。

1923年，受中共中央委派回湖南筹备国民党组织时，他面对“湖南国民党员仅一人”的薄弱基础，制定了清晰的三步走计划：

“第一步组织长沙支部；第二步组织常德衡州及其他可能的支分部；第三步再组织湖南总支部” 。

这一规划既立足现实条件，又明确了阶段性目标，仅用数月时间便完成了

长沙支部、宁乡支部、安源支部及湖南总支部

的组建，使湖南国民党组织从无到有、从弱到强，成为国共合作时期的标杆。

在安源路矿工人运动中，这一策略同样得到充分体现。毛泽东并非直接发动罢工，而是先指导创办夜校传播革命思想，再建立工人俱乐部凝聚骨干力量，最后成立中共安源路矿支部这一核心领导机构，形成“思想启蒙—组织凝聚—行动动员”的完整链条。这种循序渐进的组织建设方式，有效降低了动员成本，提高了组织稳定性，最终实现“未伤一人，未败一事”的罢工胜利。

当代企业的团队建设与市场拓展，同样需要借鉴这种分层推进的思维。

人力资源部门在人才引进时，不应追求“一蹴而就”，而应像毛泽东组建党组织那样，先搭建核心骨干团队，再逐步辐射拓展；在企业文化建设中，也应遵循“核心层引领、中间层传导、基层层践行”的路径，避免形式主义的“一刀切”。

这种系统规划、分步实施的策略，正是毛泽东组织动员艺术中最具操作性的经验之一。

（二）扎根基层：激活组织动员的末梢神经

“深入基层、联系群众”是毛泽东组织动员的鲜明特征，也是其取得成功的关键所在。

在革命早期，国民党虽有上层组织，但“基层无人、支部空缺”，而毛泽东恰恰抓住这一短板，将组织建设的重心下沉到基层。1923年，中共湘区执行委员会接受毛泽东建议，派何叔衡、夏曦、刘少奇与国民党的覃振、邱维震成立筹备组，开展湖南国民党组织筹建工作。当年6月，中国国民党第一、第二分部在长沙正式成立，随后又在宁乡、江西萍乡成立第三、第四分部。之后，四个分部联合办事处在长沙设立。全省国民党员发展至900余人。

在韶山开展农民运动时，毛泽东深入田间地头，与农民同坐一条板凳，倾听他们的诉求，手把手教他们识字明理，逐步建立起农民协会等基层组织。这种“从群众中来、到群众中去”的工作方法，使革命组织真正成为群众的“自己人”。安源路矿的动员实践同样如此，毛泽东、李立三、刘少奇等领导人深入工人宿舍、矿井巷道，用工人听得懂的语言宣传革命道理，最终使1.7万名工人加入俱乐部，形成“万众一心”的罢工力量。

对于当代企业而言，这种“扎根基层”的思维具有极强的现实意义。人力资源管理不应局限于办公室的流程化工作，而应像毛泽东那样深入业务一线，了解员工的工作困境与发展需求；企业管理者也应打破“层级壁垒”，与基层员工建立直接沟通渠道。正如毛泽东通过基层支部激活革命力量，企业也需通过“扁平化管理”“一线赋能”等方式，激活组织的末梢神经，让每一位员工都成为组织发展的积极参与者。

（一）共情共鸣：建立情感认同的桥梁

毛泽东的组织动员始终蕴含着深厚的人文关怀，这种“共情能力”成为凝聚人心的重要纽带。

在安源考察时，他看到矿工赤身劳作的惨状，发自内心地感叹“你们的生活真苦哇！” 。这句简单的话语，瞬间拉近了与工人的心理距离，让工人感受到被理解、被尊重。这种“先共情、后动员”的方式，打破了革命领袖与普通民众之间的隔阂，使革命思想的传播不再是单向的灌输，而是双向的情感交流。

在新民学会的建设中，毛泽东同样注重情感联结。

他为赴法勤工俭学的会员筹措路费、办理手续，亲自送到上海码头；对于留在国内的会员，他通过书信往来分享思想、交流感悟，使学会成为既有共同理想又有深厚情谊的集体。这种“事业+情感”的双重联结，让组织成员产生强烈的归属感，即便面对反动当局的镇压，也始终坚守革命信念。

当代企业管理中，情感认同同样是团队凝聚力的核心。

人力资源工作不应只关注薪酬福利等物质激励，更应像毛泽东那样关注员工的情感需求。

通过人文关怀、团队建设、价值认可等方式，让员工感受到组织的温暖；管理者应学会“换位思考”，理解员工的工作压力与生活困境，建立彼此信任的情感纽带。当员工对组织产生情感认同，便会自发地为组织目标奋斗，这种“心往一处想、劲往一处使”的凝聚力，正是企业核心竞争力的重要来源。

（二）榜样引领：发挥骨干力量的示范效应

毛泽东深知“骨干带动”对于组织动员的重要作用，始终注重培养和发挥核心骨干的示范效应。在黄埔军校招生过程中，作为主考官的毛泽东积极号召湖南有志青年投身革命，凭借其个人影响力和湖南党组织的动员能力，使黄埔军校一至六期吸纳了大量湖南学子，这些青年后来成为北伐战争和中国革命的重要力量。

这种“骨干引领+广泛动员”的模式，既保证了参与者的质量，又扩大了组织的影响力。

在安源路矿工人运动中，毛泽东、李立三、刘少奇等核心骨干以身作则，深入一线组织动员，同时培养了朱少连等一批工人骨干。这些骨干像“种子”一样扎根工人群众中，带动更多人加入革命队伍，最终形成“星星之火，可以燎原”的态势。新民学会的发展同样如此，毛泽东、蔡和森等核心成员以坚定的理想信念和不懈的奋斗精神，影响和带动了一批又一批进步青年，使学会成为革命人才的“孵化器”。

当代企业的人力资源管理，同样需要重视“骨干人才”的培养与任用。

通过选拔优秀员工担任团队负责人、技术骨干等角色，发挥其示范引领作用；建立“传帮带”机制，让骨干人才带动普通员工共同成长；给予骨干人才充分的信任与授权，让其在组织发展中发挥更大作用。正如毛泽东依靠核心骨干扩大革命影响，企业也应依靠骨干人才打造高效团队，形成“骨干引领、全员共进”的良好发展态势。

（一）信仰塑造：构建企业核心价值体系

毛泽东以“主义为旗”的组织动员经验，启示当代企业应建立清晰的核心价值体系。企业不仅是盈利组织，更应是价值共同体。人力资源部门应牵头打造

“使命—愿景—价值观”

的完整体系，将抽象的价值理念转化为具体的行为准则；通过培训、宣传、实践案例等方式，让核心价值观深入人心，成为员工的行为自觉。当企业全体员工形成共同的价值信仰，便会在市场竞争中保持坚定的战略定力，即便面临困难挑战，也能凝聚力量、共克时艰。

（二）组织建设：打造高效协同的团队架构

毛泽东“分层推进、扎根基层”的组织建设策略，为当代企业的组织架构优化提供了重要借鉴。

企业应打破

“层级冗余、部门壁垒”

的传统架构，建立“扁平化、网格化”的组织模式，让信息传递更高效、资源配置更合理；人力资源部门应注重基层团队建设，培养基层管理者的组织能力与动员能力，激活组织的“神经末梢”；通过跨部门协作、项目制团队等方式，打破部门界限，形成协同作战的合力。这种“上下贯通、左右联动”的组织架构，正是企业高效运作的重要保障。

（三）人才培养：建立“选、育、用、留”的全链条机制

毛泽东重视骨干培养、注重人才成长的经验，对当代企业人力资源管理具有直接指导意义。在人才引进方面，应像毛泽东选拔革命青年那样，既关注专业能力，更重视价值观契合度；

在人才培养方面，应建立“因材施教、循序渐进”的培训体系，像毛泽东创办夜校那样，为员工提供个性化的成长路径；

在人才任用方面，应给予员工充分的信任与舞台，让其在实践中成长成才；在人才留存方面，应通过情感关怀、价值认可、发展空间等多重激励，让员工产生归属感。这种“选、育、用、留”的全链条人才机制，能够为企业持续输送核心力量。

（四）文化建设：营造“共情共鸣、团结奋进”的团队氛围

毛泽东以情感聚力的组织动员艺术，启示当代企业应注重企业文化的人文内涵。企业文化建设不应追求形式主义，而应像毛泽东那样关注员工的真实需求，通过人文关怀、团队活动、民主管理等方式，营造“尊重、信任、包容”的工作氛围；管理者应放下“官本位”思想，与员工平等沟通、真诚交流，建立彼此信任的情感纽带；鼓励员工参与企业管理，让员工感受到自己是企业的“主人”，从而激发其积极性与创造性。这种“共情共鸣、团结奋进”的团队氛围，能够让企业在激烈的市场竞争中保持强大的凝聚力与战斗力。

毛泽东早期的组织动员艺术，是中国革命实践中孕育的宝贵精神财富。其“以信仰聚人、以组织育人、以情感留人”的核心逻辑，不仅揭示了革命成功的关键密码，更蕴含着组织管理的普遍规律。从新民学会的星星之火到安源路矿的燎原之势，从湖南国民党组织的基层深耕到黄埔学子的热血投身，毛泽东用实践证明：优秀的组织动员能力，能够将分散的个体凝聚成无坚不摧的集体力量。

对于当代企业管理者和人力资源工作者而言，学习毛泽东的组织动员艺术，并非简单的形式模仿，而是要把握其“以人为本、实事求是、系统思维”的核心要义。在数字化、全球化的新时代背景下，企业面临着前所未有的挑战与机遇，唯有构建强大的组织凝聚力、打造高效的团队战斗力，才能在市场竞争中立于不败之地。毛泽东早期的组织动员艺术，如同一座思想灯塔，为当代组织破解管理困境、实现可持续发展提供了深刻的启示与不竭的动力。

传承革命智慧，赋能当代管理。当我们将毛泽东组织动员艺术中的思想精华与当代管理实践相结合，便能走出一条“凝聚人心、激发活力、共创价值”的发展之路，让组织在时代浪潮中始终保持蓬勃生机与强大竞争力。

参考文献：

[1] 毛泽东生平大事记；

[2] 毛泽东传；

[3] 企业经营管理相关知识；

[4] 人力资源管理相关知识应用；

[5] 企业文化建设相关知识；

[6] 其他网络资料。