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2025“价格战”指南:降价的艺术、促销想象力与免费“午餐”

更新时间:2025-08-25 15:44  浏览量:1

8月22日,蔚来李斌终于抛开情怀,彻底“想明白”——“活下去最重要”。继乐道(20万级)与萤火虫(10万级)先后实现品牌下沉之后,蔚来主品牌旗舰 SUV ES8 更进一步,以30万元的定价击穿中高端SUV市场底线,被业界称为“掀了中高端汽车的牌桌”。此番“掀桌”,不仅是蔚来的“求活”战术,更是其“价值重构”的战略。同时,也可能会成为新一轮汽车价格战的导火索。

在早前发布的《别卷价格了!万字破解「价格」的本质、奥义和定价新原则》一文中,我们已深入解析了价格的三大核心秘密:真相、本质与终极奥义,并系统阐述了新营销定价的三大原则及新消费背后的情绪逻辑。今天,我们将进一步聚焦三个更具实操意义的议题:降价、促销与免费。

全文约8800字,分为四大板块展开:

一、降价的艺术:降价是战术,更是价值重构的战略二、促销的想象力:创造积极的“价值”体验三、免费的“午餐”:传播奇点与生存拷问附、“外卖大战”的反思:内卷至死,还是规则重构?

无论经济如何不景气,消费者购买产品的动机,从来不会停留在“因为价格便宜”!

——铃木敏文

2025年6月10日,星巴克在中国迎来历史性一幕:星冰乐、冰摇茶、茶拿铁数十款非咖啡饮品大杯均价直降5元。此举打破其入华25年依赖优惠券的“曲线降价”,首次直接调价。

然而,这场看似果敢的降价,大概率只是战略惰性之下的一剂无效解药——正如喜茶推出10元饮品未能挽救品牌“灵感”,必胜客试图以19.9元“萨莉亚平替”策略草草收场。

当一个品牌将“降价”作为市场战略,实则变相承认自己已失去“价值创新”的勇气。

1、新认知:“降价”本质是“害怕”的代名词!

当企业无法以“价值创新”打动用户,“降价”就成了最省事的应对——因为没有比卖得便宜更容易的事——这既不需精密的市场测算,不必理解消费者真正需求,更不需要重构体验或呼应文化情绪。所有复杂问题,似乎都被粗暴地简化为两个字:便宜。

降价是已“无路可走”营销人员的最后避难所。降低价格非但不会增加信任,反会削弱它。

★一个致命的陷阱:当“你”成为市场上最便宜选项时,意味着已放弃对改变和承诺的坚持。

此时再看蔚来从50万元下探到30万元的ES8——是否也隐约透着这样的气息?

注:全球范围内唯二例外是胖东来与Costco,唯有它们将“为用户省钱”视为降价的初衷与信仰。

2、星巴克困局:盲目降价的三大无效性

以星巴克为例,检视传统“降价”策略的局限性与潜在风险。

1)吸引新用户?——脆弱流量的陷阱

星巴克试图以5元降价撬动价格敏感型消费者,但这类“价格移民”的忠诚度几乎为零——其选择逻辑建立在“即时性价比”之上,而非品牌认同。尤其在瑞幸凭借高频跨界保持热度、库迪以“全场9.9”持续搅局、新式茶饮不断推陈出新的竞争环境中,5元的价差极易被替代方案覆盖。

究其本质,降价并未建立起差异化的价值锚点,仅仅暂时降低了体验门槛,却未能提供用户持续选择的理由。由此暴露的残酷现实是——追逐绝对低价者,本就不该是你的目标用户!

2)挽回摇摆用户?——治标难治本

用户流失的根源在于消费理性化、体验同质化与品牌价值感知的持续弱化。降价或许能触发一次试探性回购,但如果产品本身未有突破、场景缺乏新意、情绪价值停滞不前,回访便难以转化为稳定复购。

必须认清:降价犹如一剂强心针,可暂时刺激心跳,却医不好心律不齐。用户真正需要的是“多花5元也心甘情愿”的价值支撑,而非“省下5元”的短暂满足。若星巴克无法证明其“价值”超越“价格”,摇摆用户将继续流向更懂需求的本土品牌

3)巩固忠诚用户?——稀释品牌价值感

对将星巴克与“身份认同”、“第三空间”捆绑的核心用户而言,非咖啡线饮品降价虽不直接冲击其消费,但品牌传递出的“价格妥协”信号,却在持续稀释品牌调性。

忠诚用户本质是为优越感和圈层归属付费。一旦品牌光环被“折扣感”侵蚀,他们很可能转向更小众、更具品味象征的精品咖啡馆。更严峻的是,星巴克赖以生存的社会认同和身份象征价值,正在价格妥协中悄然瓦解。

所以说,星巴克的核心问题在于回避了一个致命问题:当9.9元咖啡已满足基本需求与审美表达,精品咖啡馆以手冲美学占领高阶市场——星巴克究竟因何不可替代?

值得关注一下,星巴克近期试点推出的“自习室空间”业态,或许正为重构价值锚点、探索新场景可能性提供了另一条路径。

3、降价的艺术——给降价找到「正当理由」

在新消费语境下,消费者的决策逻辑已发生根本转变,其支付意愿可被重新表述为:支付意愿 = (功能价值 + 情绪价值) × 理由强度。

在这一框架中,若功能与情绪价值维持不变,品牌要实现“有价值且不损伤形象”的降价,就必须为“降价”行为提供一个强有力的、正当的理由:

▍理由1:透明化理由——明确告知“为什么降价”

无印良品以“有理由的新价格”策略,将降价行为合理化;胖东来在调价时清晰标注“原材料成本降低”,也属此类逻辑。包括过季、临期产品的折扣策略,本质上都是借助信息透明来巩固信任。

核心逻辑:当品牌主动说明降价缘由,消费者获得的是“明智决策”的满足感,而非“消费降级”的心理落差。与此同时,降价行为本身也转化为品牌“诚信”与“透明”的价值宣言。

李斌为蔚来 ES8 大幅降价所给出的理由就符合这一逻辑:

“蔚来活下去是最重要的。蔚来活下去,才能保障过去承诺给老车主的权益。”
——李斌回应老车主

▍理由2:意义重构——赋予降价新叙事

Manner咖啡将“自带杯减5元”包装成一种环保倡议,让消费者的节省行为成为对可持续生活的支持;Patagonia推出“维修折扣计划”,将旧衣维修费用降低30%,并将其塑造为“反对浪费”的价值观表达——让折扣变成了价值观认同的勋章。

核心逻辑:通过重构降价的意义,将“省钱”升华为“对某种价值观的践行”,从而淡化价格调整对品牌形象可能带来的稀释或廉价感。

▍理由3、圈层特权——限时限场限人

山姆和Costco以“会员专享价”强化了付费会员的身份优越感;霸王茶姬通过会员答题奖励实现定向优惠;蔚来向老车主反馈复购红包都属此列。

核心逻辑:让降价成为特定圈层专属的福利,而非面对市场的普遍妥协。若单纯出于跟风竞争,降价就只会沦为无意义的利润损耗。

这些实践印证:即便在消费紧缩的时期,降价也仍需“正当理由”的支撑。在每一次做出降价决策之前,都应深入追问:

为谁而降?——目标用户是否清晰?为何而降?——是否与品牌战略一致?用户会如何传播?——能否形成社交货币?最终改变了什么?——是否强化了用户关系或市场地位?

这些实践印证:即便在消费紧缩的背景下,降价仍离不开“正当理由”的支撑。在每一次降价决策之前,都应深入追问:

最后,我们再重新审视一下“降价/低价”背后的三大真相:

真相一:在产能过剩、消费理性的背景下,消费者固然追求“价低质优”,但真正决定购买的,从来不是价格本身,而是产品是否提供了“新的价值”。

真相二:“低价”不应是终极目的,而应是价值再分配的结果——通过供应链优化或效率提升所带来的成本降低,应回馈为更优质的产品或体验。

真相三:低价必须与品质承诺深度绑定。只有当价格数字成为品牌信任的凭证,它才真正具备竞争力——消费者购买的不仅是商品,更是一份“确定性”。

消费行为始终与心理和情感深度绑定。消费需求越趋于饱和,心理因素就越能左右消费行为。深刻理解这一点至关重要。

在当前普遍依赖打折促销竞争的市场环境中,优秀的营销者清醒地意识到:用户所支付的不仅是商品的价格,更是在期待一段愉悦且富有意义的消费旅程。

1、促销出发点:创造“愉悦”体验

用户参与促销,其目的远不止“买到便宜货”。从更深层次看,他们追求的往往是过程中的趣味性、参与感、惊喜感,以及可被分享的社交谈资——亦即所谓的“社交货币”。

因此,促销的出发点不应仅是刺激短期销量,而是力求为用户创造有温度、有价值的购物体验

本质上,这意味着要超越单纯的价格博弈,转向设计令人愉悦的价值感知过程——让每一次购买,成为品牌与用户之间情感账户的“增值时刻”。

2、促销的三大核心认知

▍认知一:价值传递 > 价格血战

主题活动、赠品、抽奖等「组合拳」策略,其效果永远优于单纯打折!

→ 单纯打折如同“价格放血”,不仅损伤品牌价值,更易催生“不打折不买”的消费者心态;

→ 精心设计的非价格促销(如限量赠品、沉浸式活动、高价值抽奖)能有效传递品牌价值,增强互动趣味性,帮助品牌摆脱价格战的泥潭。

▍认知二:促销是与「个体」的对话,而“个体”个体存在于关系中

促销是与具体个体的对话,但个体的决策深受其社交圈影响——朋友推荐、亲人意见、社群讨论等无处不在。

→ 最高效的促销,既要精准触达个体的痛点与欲望,又要巧妙撬动其背后的社交关系链;

→ 策略越贴近“个体在其群体中的位置”,促销活动的效果往往越显著。

常用方法包括:

拉新奖励:邀请注册双向激励(如“再来一瓶”的数字化版本);裂变红包:消费后分享红包,邀请与被邀请双方受益(瑞幸);IP联动:跨界合作,借IP影响力联合发放优惠(如神州专车x电影角色);储值裂变:设置亲情/共享账户,多人共用储值权益(如移动亲情卡);福利裂变:通过分享解锁独家内容或权限(如得到APP“分享免费读”);团购机制:拼团模式激发社交传播与快速成单(拼多多)。

▍认知三:真诚为本,远离套路与欺诈

促销必须建立在真实、诚信的基础上,杜绝虚假抽奖、内定名额、人为制造“稀缺”等行为。此类做法不仅无法有效传递品牌价值,甚至比价格战更具破坏性——将直接摧毁用户信任。

案例启示:拼多多的“砍一刀”

无论其后怎样引发争议,“砍一刀”早期的成功有目共睹:它以游戏化机制传递出趣味性与价值感,精准捕捉用户参与心理,并深度嵌入社交关系链中,成为拼多多早期增长的核心引擎。

然而,当玩法逐渐演变为“永远差0.01%”的套路时,其吸引力迅速消退,甚至引发用户反感与法律争议——这也恰恰背离了“真诚”这一基本原则。

3、有效促销的核心:永远给个「新理由」

在不确定性加剧、消费趋于紧缩的当下,消费者普遍存在“规避损失”的心态——不愿失去已有之物,也害怕做出错误的购买决定。但这并不代表消费意愿的消失,而是他们更加需要一个能够说服自己完成购买的「新理由」。

即便是在传统促销节点(如双11、春节等),只要品牌能够持续注入新鲜主张,为促销行为赋予新的意义,就依然可以激发消费者的购买欲望:

泰国Central百货:将常规年末促销“黑色午夜大促销”升级为“剁手无罪节”,推出“赎罪券”——鼓励消费者“只要编出理由,消费即被赦免”,以幽默方式化解购物带来的心理负罪感。全联超市:凭借“脑洞促销”屡屡出圈,如“有起司洞串联的起司哲学”、“第一届超专业苹果素描大赛”、“天菜土鸡的训练大法”等,用荒诞创意重构日常商品的消费语境,持续制造社交传播话题。

案例启示:瑞幸“买一赠一”的「新理由」

早期以“新用户免费喝 + 邀请好友各得一杯”快速裂变破圈;中期不断迭代,如推出“每周五/限时”买一赠一绑定下午茶场景;结合教师节等节点对标精准人群;推出“充1赠1”搭配随机赠券刺激预存和分享;并借“春日樱花季”、“线条小狗”IP联名送周边,持续绑定新品、季节与情感诉求;近期则借助微信视频号“送礼物”功能推出“新年送礼”活动,19.9元心意套装单日销量持续破万;围绕健康新品「百卡冰咖季」推出“周末买一赠一”、“109元10次卡”、“周边赠品”等一系列组合策略,再次为促销注入“新理由”。

4、促销的动能杠杆——“创意”

在促销中,“创意”并非天马行空的自我表达,不是炫目的视觉包装,也不是刻意的标新立异,更不等于低级的哗众取宠。真正的促销创意,应是一种能够高效撬动用户响应与传播的聪明策略,主要体现在以下两大杠杆:

▍1)活动玩法创意:重构参与逻辑

滴滴拼车: 发放「特价拼车票」给“会拼的人”,将“省钱”转化为“轻松感”。饿了么: 将5折活动命名为“2.5条人”,巧妙利用谐音梗引爆传播。迪拜宜家:用户行驶里程可兑换免费商品,让通勤路程产生实际消费力。

案例启示:肯德基「疯四文学」为何出圈?

会员日营销并非新鲜事,众多品牌皆有尝试。但真正实现全民级传播、形成文化现象的,唯独肯德基“疯狂星期四”。

究其原因,多数品牌将会员日做成了单向、单点的信息传递,仅通过门店或社交媒体告知用户,本质上仍是一种“给予-接受”的被动关系。而肯德基则以低门槛、高互动、强共情的玩法,结合符号化传播与心理锚定,将促销升级为一场持续五年的公众狂欢。

2018年,“疯狂星期四,九块九”推出初期,依赖线下广告投放,反响平平;2021年,首代“疯四”文案凭借意外反转走红,网友自发进行二次创作,“万物皆可疯四”的氛围迅速形成;此后:肯德基官方主动跟进,如发起“疯狂文学表白疯狂星期四”抽奖活动,在直播间朗读用户文案、颁发大奖等,助推UGC传播。2022年,推出“V我50”礼品卡,鼓励用户结合老梗、八卦、热点进行创作,再度激活传播动能。至今,“疯四文学”已经成为肯德基的标志性IP之一。

本质上,“疯四”通过持续的内容共创,将简单的促销行为转化为具有身份认同与文化归属的“品牌仪式”。

▍2)视觉表达创意:制造传播引力

奥康:在“11.11真打折”促销中,通过真人行为艺术吸引公众围观,强化“真实让利”的认知;台湾宜家:各种创意促销海报层出不穷,每一次都会让信息传递更具趣味性与亲和力;伊利:巧妙借用“疯四”梗,推出“现实版KFC爷爷”演员张双利坐在类似KFC店中大快朵颐的广告,公然“蹭热度”,实现话题跨界传播。

总结而言,出色的促销不在于降价力度,而在于能否将交易行为升华为具有情感愉悦的价值共鸣与体验焕新。当品牌能以创意持续为用户构建“积极的价值感知”,促销就能从消耗资源的成本项,蜕变为积累品牌资产的长期投资。

在中国互联网史上,360曾凭借“免费杀毒”横扫市场,在一片争议中强势登顶(其捆绑行为需要谴责)。而2025年,DeepSeek作为新一代“免费”颠覆者出现,它不仅打破了原有AI市场的定价规则,更重构了一套新的商业革命。

他们共同的核心洞见在于,免费并非定价的终点,而是新商业逻辑的战略起点——它不是简单地少1分或者少1元,免费是完全不同的交易类别——如同数学中的“除以零”,突破常规束缚的免费能将传播效率推向无穷大

这正是免费的力量:一个免费的“故事”,其传播速度与广度永远超过“如何赚钱”的叙事。尤其在当今无限供给的媒体环境中,“免费”已成为内容创作者获取流量、建立影响的最强武器。

但如果一切都可以免费,创作者该如何生存?

事实上,越来越多创作者已摸索出可持续的路径,罗振宇、小Lin说、张雪峰、李子柒、绵羊料理、影视飓风等,其商业模式通常呈现为双层结构:

免费层:持续输出高价值知识或内容,积累用户信任与影响力;变现层:通过广告合作、付费专栏、直播带货、形象代言、知识付费、咨询服务等方式实现价值转化。

其背后的底层逻辑非常明确,免费内容并非成本负担,而是“信任货币”的印刷机——当用户愿意为创作者的内容、产品或服务付费时,他们实质上是在为其专业价值和可信赖度买单。

推而广之,不仅是内容,许多无形之物同样适合免费分享:价值观、行业洞察、人脉连接……更重要的是,每一次分享都在持续积累品牌认知、用户许可和情感信任,从而为那些真正具备付费价值的产品与服务铺就道路。

这一价值创造路径,具体体现为三重战略跃迁:

第一步:用免费思想/内容撬动传播奇点

有一个与金钱解绑的产品、模式、想法或内容。

红果短剧放弃传统会员付费模式,转向“观看广告即可解锁全剧”的免费模式,并结合“看剧得收益”这一逆向激励策略,彻底重构了短剧的成本结构与用户心理预期;同时,通过广告流量的分账机制,进一步激发了短剧创作者的创作热情。Notion借功能强悍的免费个人版及其极致灵活性(模块化自由组合)邀请用户使用和共创;随之海量用户生成模板(UGC)在社区自发流转,形成强大口碑,最终精准引爆学生、自由职业者及初创团队群体。

它们的共同点在于,免费内容必须具有“”病毒基因——如实用价值、冲突性、情感共鸣——才能突破传播阈值。

第二步:设计“值得付钱”的价值点

免费的陷阱在于沦为“数字慈善”或停留在“可有可无”的信息层面。破解之道在于构建“专业权威→价值交付→身份认同”的三级信任漏斗,使用户愿意为不可替代的体验付费。

以得到APP为例:

免费层-引流X专业权威:罗辑思维、得到头条、限免听书、电子书资源、高校合作免费卡等;信任层-价值交付:订阅专栏、会员年卡等深度内容;溢价层-身份认同:新商学、软技能训练营、得到高研院、Notion AI知识管家等。

付费点必须提供难以复制的体验或象征身份,使用户为“新价值”买单。

第三步:构建“越来越”的反哺飞轮

免费模式的可持续性,依赖于盈利业务对免费层的输血能力。但真正的生命力在于构建一个“越来越”的增强回路:免费内容越丰富 → 吸引用户越多 → 付费转化可能性越大 → 盈利反哺能力越强 → 免费内容质量与规模持续提升。

B站以“国内唯一无贴片广告大站”免费体验为基础,首先吸纳海量用户;继而通过大会员等增值服务转化变现;其收入反哺优质内容生态,由此形成独特护城河。瑞幸借“首杯免费+邀请互免”裂变积累180万高活私域用户随后LBS精准券(40%核销率)驱动高频复购;通过数据训练优化产品与推荐,提升复购→摊薄获客成本→利润反哺爆品研发(如双周千万级销量的果蔬茶),至此飞轮高效运转。反观蔚来的“终身免费换电”政策,由于仅为单向输血式福利,未嵌入用户增长与成本优化的“越来越”机制,至今已成为负担。

成功的免费模式,本质上遵循一条清晰路径:通过免费层积累信任,通过价值层实现变现,借助盈利层反哺生态——循环往复,构建出一套自我维持的商业系统。

归根结底,真正的“免费”是一场用信任铸造货币、借飞轮驱动增长的战略重构。

过去二十年,中国市场的“价格战”曾多次扮演建设性角色:“百团大战”加速全民触网进程,网约车补贴打破传统出行垄断,共享单车大战重塑短途出行市场,直播大战催生新消费场景,社区团购大战推动即时零售兴起,瑞幸以社交裂变培育国人现磨咖啡习惯——彼时的价格战,本质上是以短期亏损换取行业规则进化与社会效率提升。

但如今的价格战,正从“规则重构者”滑向“系统性破坏者”。无论是库迪掀起的“9.9元咖啡”混战、新能源汽车无休止的价格下探,还是外卖平台间的补贴大战——这一轮在“内卷”环境中的价格厮杀,正在悄然侵蚀行业健康发展的根基:企业利润空间被急剧压缩,导致研发与创新投入不足,整个产业的价值体系逐步扭曲。

更值得警惕的是,当平台型企业通过持续挤压商户利润来维持低价表象,当车企以压榨供应链换取所谓的“市场话语权”——这些行为往往以“战略布局”之名,行“生态破坏”之实。

不过,若从6月开始审视“外卖大战”,它似乎也预示着某种进步。

1、从 “餐饮外卖” 到 “万物到家”:即时零售的规模跃迁

今年3月,由美团与京东率先发起的“外卖大战”,本质上仍是一场资本主导的竞争游戏,依靠价格补贴抢占市场份额。然而,随着7月淘宝闪购单日订单突破6000万单,并进一步“上强度”——追加500亿补贴,这场价格战已从最初的餐饮领域,迅速扩展为全面的“即时零售”之争。这一转变不仅重构了外卖行业的底层逻辑,更深刻重塑了用户对本地生活服务的认知。

由此带来三重想象空间:

用户心智正从“外卖=餐饮”转向“外卖=即时零售=万物到家”;若以“30分钟送达”为核心的即时零售渗透至城镇社零总额的10%,将催生约4万亿规模市场,达到早期行业预测的4倍(美团到家CEO曾预测即时零售市场为万亿级);如此庞大的市场无法依赖单一平台自营,必将形成“平台基建 + 商家运营 + 多方配送”的生态格局,平台将逐渐转型为即时零售的“水电煤”式基础设施提供者。

2、规则重构:从“平台主导”到“生态健康”范式转移

旧规则以平台为绝对核心:通过绑定代理商控制骑手、以流量倾斜约束优质商家,形成“平台定规则、生态被动接受”的闭环。该模式虽效率显著,却隐患丛生——骑手权益缺乏保障、商家佣金争议不断,实则是以挤压合作伙伴换取增长。

新规则的核心破局点,在于真正转向“生态健康”。随着阿里加大对淘宝闪购的战略投入,美团市场份额从70%降至50%,竞争格局由“一家独大”进入“多极平衡”。这种变化倒逼平台重新审视利益分配机制。

刘强东此前提出的“对骑手好一点”,在更加均衡的竞争环境下,或真有可能实现。

3、淘宝破局之战:从 “电商巨头” 到 “即时零售生态构建者”

对美团来说,这是一场不得不打的生死之战,对淘宝而言,此役可能是弥补历史战略遗憾的关键一局。数年前因战略调整收缩低线市场,拼多多趁势崛起;如今切入即时零售,实则是借电商生态优势抢占“增量市场”:其8亿月活用户与本地生活场景结合,形成“电商流量 + 本地供给”协同效应,有望构建“30分钟万物到家”新场景,重塑用户心智、夺取新的市场份额。

因此,无论战场从“外卖”扩展至“即时零售”,还是规则从“平台中心”转向“用户主权”,价格战的表象之下,始终是商业话语权的争夺。而这场大战的终极意义,或许在于为中国零售行业探索一条更可持续的发展路径。

唯愿巨头谨记:价格决定利润空间,而利润,才是我们能够持续创新、提供价值、回报用户的根本。请打一场有价值的价格战——甚至去打一场“价值战”。

【未完待续】→

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场馆介绍
天桥艺术中心,最大的剧场1600个座位,可以承接大型歌舞晚会、音乐剧等;戏剧剧场有1000个座位,主要承接戏曲、儿童剧等;400个座位的小剧场则以上演话剧为主;此外,还有一个300个座位的多功能厅,可以进行小型演出... ... 更多介绍
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