管理的模糊艺术：解析企业型集团与集团型企业的边界
更新时间：2025-05-27 04:32 浏览量：5
——读冯唐《正道》有感
最近沉迷冯唐老师的《正道》，这本书真是把管理的”道”与”术”讲得透透的。特别是其中关于总部定位和管理尺度拿捏的智慧，让我对企业组织形态有了新的思考。今天就借着这本书的灵感，和大家深入聊聊企业型集团’与’集团型企业’这对容易混淆的概念，以及它们背后那管理的·模糊艺术”。”
一、企业型集团VS集团型企业
简单来说，区分这两者，主要看它们是”一群人想把一件事做大做强”，还是”一群人想在多个篮子里放鸡蛋，还想让每个篮子都尽可能好”。
集团型企业(Group-type Enterprise)：通常指以一个核心主业或高度相关的多元化业务为基础，通过深度整合内部资源，追求运营协同效应最大化的紧密型组织。它的目标是把主航道业务做到极致，各成员单位往往围绕主业紧密配合，像一支目标明确、配合默契的舰队。可以理解为”专业化”基础上的规模化。
企业型集团(Enterprise-type Group)：更多是指通过资本纽带连接多个业务单元，这些业务单元可能涉及不同行业(多元化)，彼此间业务关联度不一定高。母公司更像一个投资控股平台或战略赋能中心，关注整体投资回报和战略组合的优化，子公司则相对独立运营。可以理解为”多元化”投资与管理的集合体。
理解了基本定义，我们再来看看这两种组织在”怎么管”和”啥氛围”上有啥不一样。
管控模式决定了总部和下属公司的权责边界。流行的”集团管控三分法”理论，即财务管控型、战略管控型、运营管控型。
集团型企业：由于追求高度协同和运营效率，其管控模式往往更倾向于运营管控型或战略管控型(偏集权)。总部会对核心业务的战略规划、关键运营流程、资源调配等有较强的控制力，以确保战略意图的统一执行和协同效应的实现。例如，在核心技术研发、品牌建设、供应链管理等方面，总部会深度介入。
企业型集团：由于业务多元且独立性较高，管控模式更可能采用财务管控型或战略管控型(偏分权)。总部主要关注子公司的财务绩效(如投资回报率、利润目标达成)，并通过战略规划设定子公司的发展方向和边界，但在具体经营上给予子公司较大自主权。总部扮演的是”投资者”和”战略导航员”的角色，而不是事无巨细的”操盘手”。
集团管控模式适宜区示意
总部管控集权度(低→高)
企业文化是组织的灵魂，它直接影响员工的行为方式和价值取向。
●集团型企业：通常会努力塑造一种相对统一的企业文化，强调专业精神、高效协同、执行力、客户导向等与核心业务紧密相关的价值观。这种统一文化有助于降低内部沟通成本，增强凝聚力，形成”力出一孔”的局面。
●企业型集团：由于其业务单元的多样性，企业文化往往呈现多元化特征。每个子公司可能因其行业特点、发展阶段、地域文化等因素形成自身独特的文化。母公司层面，其文化可能更侧重于宏观的投资理念、风险意识、创新精神、赋能文化以及对子公司差异化管理的包容性。吉利科技集团CEO徐志豪就强调，吉利科技是多业态、多文化体系的组合，在管理上做原则管理而非规则管理，在原则之上根据每个公司的情况做增量。这体现了对多元文化的尊重和灵活管理。
读到冯唐在《正道》中提及：管理是模糊的艺术，是妥协的艺术，是不完美的艺术，总部做的多数是这类艺术。总部逞强，就容易跟一线打起来，容易自己跟自己打起来。
模糊的艺术：管理，尤其是集团层面的战略管理和组织管控，并非像解数学题那样有唯一标准答案。它需要在原则的坚定性和策略的灵活性之间找到平衡。总部的角色不是制定事无巨细的规则，而是设定清晰的”马场”边界，让业务单元这匹”好马”能在其中自由驰骋，而不是用过细的”鸟笼”规则捆住手脚。
妥协与不完美：在多元利益交织的集团内部，总部需要协调各方诉求，平衡短期利益与长期发展，这本身就是一种妥协的艺术。追求绝对的完美和整齐划一，往往不现实，甚至有害。
总部逞强之戒：如果总部忘记了自己”赋能者”、“导航员”的角色，过度介入一线具体业务，用僵化的制度”一刀切”，或者频繁下指易导致令，就容”外行指导内行”，打击一线积极性，造成内部摩擦和资源浪费-这正是”跟一线打起来，自己跟自己打起来”的生动体现。冯唐在《正道》中也强调”守住核心”，对于总部而言，核心就是战略、资本和关键人才，而不是运营的每一个细节。
这与《正道》中借鉴《道德经》“治大国若烹小鲜”的智慧一脉相承–不要胡乱搅动，掌握好火候，给予必要的空间和信任。总部的价值在于提升整体的”1+1>2”效应，而不是让每个”1”都失去活力。
管控模式与企业类型的不匹配，往往会导致灾难性的管理混乱。让我们设想一个案例：
某集团最初以精密的制造业起家，是一家典型的集团型企业，总部高度集权，运营管控深入到生产的每个环节，形成了高效、标准化的”蓝海模式”。随着企业发展，集团开始进行多元化扩张，大举进军互联网文娱、生物科技等新兴领域，组织形态逐渐向企业型集团转变。然而，集团总部依然沿用过去管理制造业的”虎妈”式强运营管控思维，试图将”蓝海模式”强行复制到这些新业务板块。
结果可想而知：
决策效率低下：新兴业务市场变化快，需要快速决策和灵活应变。但所有重要决策仍需层层上报总部审批，总部人员又缺乏对新行业的深刻理解，导致错失市场良机。
创新活力被扼杀：新业务团队的创新想法常常因为不符合总部的”标准流程”或短期财务指标而被否决，员工积极性受挫，“多一事不如少一事”的心态蔓延。
内部矛盾激化：总部试图用统一的KPI考核所有业务，忽视了不同行业的特性(如互联网业务早期可能需要大量投入换用户，短期难盈利)，导致新业务负责人与总部之间矛盾重重。一线员工也抱怨总部”瞎指挥”。
资源错配：总部基于原有制造业的经验分配资源，可能无法满足新业务在人才、技术、市场推广等方面的特殊需求。
最终，该集团的多元化尝试非但没有带来新的增长点，反而拖累了整体业绩，陷入了”一抓就死，一放就活，但总部不敢放”的困境。这正是商业新知文章中描述的多数企业集团管控常见问题-——“总部对下属企业一抓就死，一放就乱；总部战略管理能力无法发挥”的真实写照。
读完《正道》,再结合这些管理的实践, 深刻体会到,无论是企业型集团还是集团型企业,其管控模式和文化建设都没有放之四海而皆准的”标准答案”。正如同冯唐所言,管理是一门”模糊的艺术”。
认清自身:企业首先要清晰定位自己是”企业型集团”还是”集团型企业”,这取决于其核心竞争力、业务结构、战略目标和发展阶段。
量体裁衣:根据自身类型选择合适的管控模式。该集权时集权,确保核心业务的协同统一;该分权时分权,激发多元业务的活力创新。
文化引领:企业文化要与管控模式相辅相成。企业型集团需塑造强协同文化,集团型企业则需培育包容多元、鼓励赋能的总部文化。
动态调整:随着企业发展和外部环境变化,组织形态和管控模式也需要适时调整,不可一成不变。
管理的”正道”,或许就在于这种因地制宜、动态平衡的智慧。总部切忌”逞强”,而是要学会当一个有智慧的”园丁”,知道哪些花草需要精心修剪,哪些需要给予充足的阳光和空间任其生长。只有这样,整个企业生态才能生机勃勃,行稳致远。
希望今天的分享对大家有所启发!管理之路漫漫,愿我们都能在实践中不断探索,找到属于自己企业的”正道”。
本文内容基于对公开资料的理解和《正道》一书的感悟,仅供参考。