用错人，是一家公司最大的成本

更新时间：2025-11-29 22:31  浏览量：1

组织管理

笔记君说：

初创公司的生死存亡，往往取决于是否能汇聚真正的顶尖人才。而找到这些人，从来不是人力资源部门的例行公事，而是创始人必须亲力亲为的必修课，招聘的主动权一旦交出，公司的基因便会悄然变质。

真正的精英只愿与同类并肩，他们拒绝平庸的协作，渴望在宏大使命中施展才华。这就要求创始人打破常规：无视通勤限制、灵活应对员工的多元需求，甚至不为岗位框架所束缚，只为发掘那些尚未被发现的潜力者。

早期团队或许带着“邪教”般的执着与一致，但正是这种纯粹的使命感，才能避开均值回归的平庸。

优秀的人才从不是流水线上的零件，他们是兼具工程能力与艺术追求的创造者，是能在“想法迷宫”中迭代探索的破局者，更是无需管理、自带驱动力的自驱者。

而吸引天才的唯一方式，便是让公司成为天才的聚集地，同时果断舍弃那些与团队调性不符的人。

如何避开招聘误区、打造基因纯粹的早期团队？怎样定义新时代的顶尖人才、让他们持续创造价值？

这份来自纳瓦尔的实战经验，将为你解锁招聘与人才迭代的核心逻辑，助你在激烈竞争中组建真正的精英战队。

一、招聘，是创始人的必修课

1.招聘，是创始人必须亲力亲为的事之一

我在2025年8月发过一条推文：“创始人可以把其他事儿都托付出去，但招聘、融资、战略规划和产品愿景这几项，绝不能假手于人。”

首先，招聘至关重要，因为你需要的是富有创造力、充满干劲的人才。理想状况下，公司早期成员个个都得是精英。他们能自我管理，心态谦逊，工作勤奋，能力卓越，不仅善于实干，还精通技术。

要是你把招聘外包出去，让别人在你没有直接参与、也没有否决权的情况下招人、面试，然后决定录用谁，那可就不妙了。从那一刻起，公司就不再完全由你掌控了。其他人可不会像你这位创始人一样，有那么高的选人标准。

于是，变化在创始人不再亲自招聘和管理每一个人开始。一旦有了中层管理，你和公司之间就有点脱节了，那种直接带领产品团队，把公司从0做到1的能力也就没了。

招聘为啥这么重要呢？还有个不太容易想到的原因——真正顶尖的人才，只愿意跟顶尖的人一起干活。

跟不如自己的人共事，对他们来说是一种负担。身边要是净是些不如自己的人，他们就会越发觉得自己该去别的地儿，或者干脆自己单干。

最厉害的团队，成员之间会相互激励，彼此成就。每个人都想在别人面前露一手。要是某个人让团队没法成为一个人人都想表现自己的高效团队，那么这个人就是你该辞退的人。

沃伦·巴菲特说过，要找“智慧、活力、正直”的人。我觉得还得加上“心态谦逊”。心态谦逊的人好管理，不太会卷入人际冲突。他们更在乎工作，而不是勾心斗角、争功诿过。

这样管理起来效率更高。要是管自负的人，可能只能管5个，但心态谦逊的人，你能管30个甚至40个，因为自负的人你得成天哄着。

所以，维诺德说得太对了：团队如公司，打造即塑造，尤其是你直接管的最初那几个人——他们就是公司的基因。

融资不能外包，因为投资者是冲着你来的。要是你把融资外包出去，那真正运营公司的，其实是你外包的那个人。优秀的投资者，肯定不会支持那种通过代理人融资的公司。

战略规划得你来定，还得传达给大家。

有些创始人会外包产品愿景，但我觉得，你的职责是找到最牛的团队，把他们的精力都凝聚到一款完美的产品上，把他们的知识和创造力都融入产品里，所以产品愿景得统一。得有一个人，能把复杂产品的方方面面都装在脑子里。

很少有人既能融资、招人，又能完全把控产品愿景。史蒂夫·乔布斯就是这种人，埃隆·马斯克可能也是。

这时候，多个创始人就能体现出好处了，一般常见的是两人团队：一个人擅长销售——要是这人还有点实干背景，懂行，那就更好了；另一个人擅长实干，但要是有点销售头脑也不错，因为他可能得去招其他实干型人才。

确实有外包产品愿景的情况——除非有特别厉害的人在负责产品愿景，但这种情况很少见。

2.反常识——你难招到强过自己的人

大家都说“要招比自己厉害的人”，我觉得这不太现实。比你厉害的人，不会长期给你打工。

等你把公司做大，有了网络效应，产品也特别牛，那时候情况可能不一样。也许能招到比自己厉害的人，因为你能提供的不只是你自己。

但在创业早期，你能给初创公司的，就只有你自己。想让别人为你工作，你至少得跟他们水平相当。

这就是为啥早期投资者特别看重创始团队。他们甚至不在乎早期进展，至少厉害的投资者不在乎，也不在乎合作关系或者行业专业知识。他们就想看看你到底有多厉害。而证明你厉害的最好办法，就是招到厉害的人。

3.打破常规，才能聚集英才

在我最近创办的公司，我觉得我招到了有史以来共事过的最强团队，而且我打破了好多常规。

比如：我们不在乎通勤方面的问题；员工说“我要生孩子了”，这也不是事儿；员工担心“我买不起这些期权”，我们有办法解决；员工说“我还在上学呢”，没关系；甚至员工有其他想法，比如“我想和顶尖科学家一起工作”，或者“我想在不一样的环境里工作”，我们也能应对。

在2025年，大家都在拼命招人工智能人才和工程师。对顶级工程师的需求比以往任何时候都高，因为借助新工具，他们能发挥更大的价值，这从给顶级人才开的薪资就能看出来。

你必须得特别有创意，必须打破常规。

这就是不能外包招聘的另一个原因。因为外包出去，对方根本不知道哪些规则能破，哪些不能破——他们是人力资源部门的人，或者担心打破某些规则会让你不满意。

作为创始人，在股权结构上你就能打破常规。

你可能本来给每个员工一定数量的股票，但遇到特别优秀的人，就得为他打破规则，或者得跟他解释为啥不能为他破这个例，或者得用不同的方式设计他的股票薪酬。

还有薪资、入职时间、工作时长、工作地点、职位头衔，以及和谁共事、向谁汇报。办公环境什么样、能招哪些人、在产品或公司的哪些方面有发言权，以及如何在公司不同部门兼任不同角色，这些方面你都得打破常规。

要招到最优秀的人才，就必须打破常规，因为优秀的人才可不是流水线上的零件，他们不会安于固定的模式。

他们其实什么都能做，只是选择在某个领域深耕，不过他们的见解在各个方面都很有价值，而且他们也会得到同行的认可。

我的联合创始人喜欢用拉丁语“primus interpares”来形容，意思就是“同辈中的佼佼者”，大家都是同行，但每个人在自己擅长的领域，都被其他人认可为佼佼者。

一个优秀的团队里，成员各有所长，能胜任多种工作，在特定领域又有极高的品味和判断力。而且他们的同行能看出他们的优势，会认可他们在该领域的决策权。

2025年7月，我发了条推文：“初创公司的任务是发掘尚未被发现的人才，并将其才能融入产品中。”

找人才，关键在于“尚未被发现”这一点，我想很多人都忽略了。如果你能轻易从远处识别出人才，那其他人也能，所以你得比别人先发现他们。

怎么做呢？埃隆可能是这方面当代的大师。虽然乔布斯、奥特曼和其他一些人在这方面也做得非常出色。

埃隆的方法很有意思。

首先，你得选一个极其大胆的使命。一天就那么多小时，反正都要工作，不如做件大事。

最优秀的人内心深处都明白这一点，优秀的人才想做有意义的工作，因为他们内心深知自己的潜力。当他们看到有机会作为工程师、艺术家来展现自己的时候，就会被宏大的使命所吸引。

埃隆做的第一件事，就是选定一个宏大的使命，并尽可能把它描述得宏伟：“我们不只是要进入太空；我们不只是要登上月球；我们要去火星。”

这就是一个宏大的使命。

同样，山姆・奥特曼始终坚持“我们不只是在打造Sora 2视频源；我们不只是在开发聊天机器人；我们要打造通用人工智能（AGI）。”他对此坚定不移，他就是想打造AGI。

埃隆不想只停留在电动汽车领域。他甚至不想只发展自动驾驶汽车，他想要机器人，他想要一亿个机器人组成的大军，为此特斯拉一直在全力以赴。

这些都很鼓舞人心，能吸引最优秀的人才。

其次，你要先行一步。你提出这些使命，而且要比其他人都早。所以在太空探索方兴未艾之时，埃隆就创办了SpaceX。

当时人们觉得这不可能实现，于是他赶在其他人之前，从美国国家航空航天局（NASA）、波音、洛克希德以及各大学吸引到了最优秀的工程师。

现在，如果你所处的领域竞争比较激烈，你就得发挥创造力，在这个领域找到尚未被发现的人才。

因为等一个人出名了，再去招募就太晚了；甚至等一个人已经有了很高的资历——拿了各种奖，发表了很多论文——再去招募就很难了。

你得想些独特的办法找到他们。

因此，要成为一个优秀的招聘者，首先得是一个优秀的人才搜寻者，而优秀的人才搜寻者善于发现尚未被发现的人才，这意味着你得有眼光，对他人感兴趣，还得花时间。

大多数时候会失败，但有时也会成功。但你确实能找到非常有意思的人。

那些没被发掘的人才，并不是大家一眼就能看到的。这也是外包招聘的一个问题，你把活儿交给招聘人员或者人力资源部门，他们根本给你找不来那些与众不同的人。

创造者能发现其他创造者的好，建设者能发现其他建设者的好，工程师能发现其他工程师的好，优秀的销售人员能发现其他销售人员的好，文案撰写人能发现其他文案撰写人的好。

这种本事，外包可做不来。

二、早期团队的几个特征

1.看起来像“邪教”

没通过流程或者人员来实现的自动化，是最糟糕的方式。因为这样会把不懂技术、没创造力的人拉进来，这些人在这种岗位上干不长，也不开心，因为他们就像机器里的齿轮，早晚会被技术取代。

而且这还会改变工作氛围，人毕竟是社会性动物，不同类型的人混在一起，就会互相迁就，聊天的层次也会变。

要是真想营造一种以使命为导向的强大文化，就不能把太多不同类型的人混在一起。这就是“文化（culture）”这个词里“邪教（cult）”元素的由来。

早期团队看着确实像“邪教”，成员都特别执着，有点古怪，但古怪得还挺一致。要是混进太多不同类型的人，最后就变得平平无奇，可没法打造出伟大的公司或者产品，这就是个向均值回归的问题。

创始人跟其他人一样，都想受人欢迎。所以在对外形象塑造上，他们会努力营造一种以共识为导向的姿态，有时甚至天真到自己都深信不疑。

2.凡精简，必有主见

早期团队往往很有主见，他们打造的产品同样如此。所谓有主见，就是对产品的功能边界有着清晰明确的规划，知道什么该做，什么不该做。要是对产品的功能定位没有清晰规划，最后就会导致各种功能相互冲突，杂乱无章。

杰克·多尔西有句很经典的话：“精简细节数量，雕琢每个细节。”

这在消费类产品领域尤为关键。你必须得有自己鲜明的主张。消费市场上所有顶尖产品，无一不是通过简化脱颖而出的。

谷歌曾被视为极简产品的典范，界面就一个搜索框。但它无法精准匹配同义词，搜索后会返回大量结果。这就麻烦了，用户得自行甄别，分辨哪些是广告，哪些是有效信息，排序是否合理，然后还得逐个点击查看。

ChatGPT这类聊天机器人则进一步简化了操作。用户只需像与人交流那样，语音或打字输入问题，它就会直接给出答案。

答案也许并非总是正确，但已经足够满足需求，而且它会按照用户偏好，以文本、语音或图像等形式直接回复。

所以说，它把原本被认为是互联网上最简单的谷歌进一步简化了。可见，产品的简化，永远没有尽头。

但要做到简化，就必须有明确的主见。凡是与你对产品功能设想不符的元素，都得毫不留情地剔除。要一丝不苟地精简每一次点击、每一个多余按钮、每一项设置。

实际上，设置菜单里的内容，某种程度上意味着你在把责任甩给用户。给用户过多选择，就是在逃避责任。当然，出于法律或其他重要原因，可能得保留部分选项，但对于用户不得不做的每一个选择，都应尽量避免和抵制。

在TikTok和ChatGPT盛行的时代，这一点愈发凸显。人们不愿做选择，不想承受过多认知负担。他们希望你能设定好正确的默认选项，明确告知他们该做什么、看什么，然后直接呈现给他们。

3.创始人的个性，决定了公司的“个性”

沃伦·巴菲特说：招人要找有活力、有智慧且正直的人。

乔尔·斯波尔斯基则换了种说法：要找聪明且能做成事的人。

我认同这个观点：没人愿意日复一日重复做同样的事，大家都想做些新颖独特、富有创造性的工作。

每个人都能成为“艺术家”，这里说的“艺术家”，不是单纯指拿起画笔作画，而是指在创造新知识的过程中获得乐趣，只不过领域各有不同。

人们不断发挥创造力，试图在各个领域找到突破口，融资也不例外。

与其挨个去拜访风险投资人，如今如果产品足够出色，不如制作一个吸睛的发布视频和精彩的产品演示，让其在网上广泛传播，塑造独特个性，从海量信息中崭露头角。因此，创造力无处不在。

我用人还看重一点，就是自我驱动力。有这种特质的人，不需要别人督促和指示，就能主动开展工作。

领导者要为团队指明方向，而团队成员应具备自我驱动力。一旦明确方向，他们就会自行探索最佳路径，为团队的前行贡献力量。要是员工事事都等指示，还得靠人督促，那就不适合在早期创业公司。

我认为自我驱动力至关重要，低自我意识也不可或缺。这两种特质兼备的人不多，但自我意识过强的人，很容易破坏团队协作。

不仅团队决定了公司的模样，从某种程度上讲，创始人的个性就是公司的个性。因为创始人的原则、底线和价值观，决定了会招募什么样的人。

顶尖创始人在挑选人才和产品时，眼光极为独到,也极为挑剔，因此必须有自己鲜明的主见。要是有人劝你多听他人意见、达成共识、收集反馈，那其实是在暗示你能力不足、方法不对。

优秀的创始人确实都很有主见，但问题在于，糟糕的创始人同样如此。

三、关于人才的再定义

1.每一位伟大的工程师，也是艺术家

2025年8月，我发了条推文：“每一位伟大的工程师也是艺术家。”

我对艺术的定义比传统的定义宽泛多了。我觉得，艺术就是那些为了做而做，还做得特别好，能让人产生美感或者强烈情感的事儿。

很多工程师都挺内向的。内向的人一般不爱直接表达自己，更愿意通过别的事儿来展现自我。

他们通过自己的专长来表达，这就创造出了艺术。

很多优秀工程师比那些所谓的艺术家还热衷于捣鼓人工智能艺术产品。好多艺术家被人工智能艺术产品吓到了，觉得“这玩意儿会取代我”。

但那些不觉得自己是艺术家，没这种危机感的人，就把它当成个工具，试试能做出啥东西。只要是为了做而做，还尽自己最大努力做好的事儿，那就是艺术。

伟大的工程师也是艺术家，他们啥都能干。只不过他们选择当工程师，专注搞建设，因为工程能把想法和艺术变成有用的东西，变成能发挥实际作用、体现知识，还能重复利用，让人受益的东西。

很多创业者都特别敬仰史蒂夫·乔布斯和他的团队，因为他们不只是工程师，更是真正的艺术家。

2.迭代，才是学习的真正含义

马尔科姆·格拉德威尔让“一万小时定律”广为人知。这个定律大方向没错，但并不完全精准。其关键不只是投入时间，更在于迭代次数。

你有多少学习循环来推动学习曲线上升呢？

什么是一次迭代？就是你做了件事，接着查看结果，再以某种方式检验结果，理想状态是对照自由市场、自然规律或物理法则来检验。然后你得思考：“这方法有效吗？这个实验的哪些部分有效，哪些无效？”

基于这些思考，你再对改进方法做出新的创造性设想，接着再去实践。这种循环、迭代的次数越多，学习速度就越快，这才是理想的学习曲线。

厉害的人会从每次迭代中提炼出见解。

每个公司都有独特的“押注”方向，对于世界的发展，他们有一套自己的理论，这套理论可能还没被大众接受，或者还不属于传统认知范畴。

但在发展过程中，他们会发现无数见解，每个见解都建立在前一个的基础上，而这一切都取决于迭代次数。

创业公司规模扩大时，常遇到这样的问题：你招来的人又去招人，招来的新人习惯了大公司里明确的分工，也习惯了因工作得到认可。他们和最终成果关联不大，只想着给上级留下好印象，这就是“委托代理问题”。所以，他们不希望自己的工作成果被否定。

实际上，公司规模扩大时，创始人面临的首要难题就是，想出的点子太多，公司执行不过来，而且内部还抵制尝试新想法，因为十个点子里九个都不太成熟。

实际上，这是个探索、学习和发现的过程。你要找到行得通的方法，就得不断尝试。优秀的创始人能对各种想法进行迭代，舍弃那些不可行的，毕竟学习过程难免会有失败。

3.能穿越“想法迷宫”，舍弃那些走不通的“死路”

记住，所有新信息一开始都像错误信息。起初，它看起来并非显而易见是正确的，所以常被当成错误信息。随着时间推移，最终会证明它是对是错。如果是对的，就能在此基础上继续发展。

优秀的创始人往往在这方面很纠结。

我的建议是：坚持下去。要清楚公司的执行能力，让大家明白，大部分工作成果可能会被舍弃，毕竟这都是实验，舍弃也无妨。只要能在过程中提炼出见解，就要接受反复的小失败。

巴拉吉·斯里尼瓦桑对此有个说法，叫在“想法迷宫”里徘徊。你得不断左拐右拐、回溯，弄清楚哪些行得通，哪些行不通。虽然大致方向可能和最初一致，但要是觉得自己一直走在正确方向上，那就有点自负了。

这里最大的阻碍就是自负。人们容易被困在最初的设想里，无法在“想法迷宫”里找到正确路径。

这就需要不断反复尝试、回溯、转向，直到找到出路。

这就是为什么，从外部看，一家公司做的事可能看似简单，竞争对手很容易追上。常见的情况是，一家初创公司刚崭露头角，人们就会说：“大公司很快就能把它打败。”

其实不然，只要初创公司一直在“想法迷宫”里探索，就会比大公司深入得多。即便大公司抄袭，等追到初创公司当前位置时，初创公司早已遥遥领先，进入迷宫的其他区域了。大公司总会忍不住去探索那些初创公司几年前就试过，且知道是死胡同的分支。

能快速迭代、从中学习，不断产生新见解和秘密，这才是成功的秘诀。

4.在能力边界上锻炼技艺，便是乐趣所在

大卫·多伊奇有句话：“当你乐在其中时，你正处于自身学习能力的边界进行学习。”

要是你没从中获得乐趣，这意味着什么呢？说明你没学到新东西，没有进步。

要是这事儿让你焦虑，又意味着什么呢？那表明它超出了你的能力范畴。

所以，当你在能力边界上行事时，会进入心流状态。你边学边做，承受的压力恰到好处，既让事情充满趣味，又不至于引发焦虑，这就是乐趣所在。

也许并非每个瞬间都充满乐趣，但当你日复一日、周复一周、月复一月地回头看，就会发现其中的乐趣。

除了在能力极限处磨炼技艺，你还想做什么呢？

优秀的工程师不会容忍自己写出粗糙的代码。我知道大家有时想务实些，走些捷径，尽快完成任务。但真正卓越的工程师不会做出粗制滥造的东西，杰出的设计师也不会只完成一半的设计工作。

即便那些点赞量破万的推文，要是发现了语法或拼写错误，或者想到了更好的表达方式，我也会删掉——我才不管浏览量呢，只想把内容做到完美。

我不想和草率的言论沾边，内容必须准确凝练，更要用有趣的方式表达出我认为真实的观点。

对我来说，艺术的准确性比受欢迎程度更重要。

5.吸引天才的，唯有天才

我和联合创始人给公司的招聘定了个新标准：“只要天才”。

这要求听起来苛刻，但能设定很高的门槛。你只要看看谁不符合这个标准就行。不管你怎么定义“天才”，吸引天才的唯一办法，就是让公司里都是天才。

要是有人不符合，要么公司发展到了新阶段，因某些原因不再只招天才，需要扩大规模；要么就直接让他离开，毕竟就公司的发展方向而言，招他进来可能太早了。

这做起来很难。一个月能招到一个天才，就已经很幸运了。作为创始人，你得慧眼识才，想尽办法招募并激励他们。

所以，这本质上限制了公司规模。但要是能组建一个10人左右的精英团队，那就能远超同行。

多数成功公司里，也就创始人及少数早期员工能达到“天才”级别。但在急于扩大规模的过程中，这种高标准很容易被忽视。

关于招聘，还有一点要注意：别为了填补岗位空缺而招人。更别陷入这个常见误区：“我需要一个营销人员，那就面试一堆营销人员，从中挑个最好的。”

作为创始人，你心里大概清楚需要哪些能力，然后去找具备这些能力的天才。而要是碰到一个天才，虽然不具备你预设的能力，但值得聘用，那就赶紧招进来。

可能你面临的难题是如何让他们保持兴趣，毕竟你不一定能马上给他们安排合适的岗位。但优秀的人即便面对非本职工作，也能敏锐察觉问题并主动参与解决。

所以，要是发现真正厉害的人，只要条件允许，不管有没有现成岗位，都把人招进来。

真正的天才个性独特，彼此之间没有相似之处，无法用固定模式去套。为了填补岗位空缺而招人，本质上就是在给人才套模式。

6.尽早放弃那些不合适的人

我常和一些人共事，若在公司合作不顺，不得不辞退他们，但我对他们足够了解，能发现他们的专长所在。我就会说：“这不是你发挥才能的地方，要是你以后做其他事，跟我说，我可能会投资。”

实际上，有几次这样做效果还不错。人往往需要合适的环境，但动力问题很难解决。要是有人没动力，不愿全身心投入，或是生活中有其他事分心，那就只能让他离开了。

有个情况不太常被提及，就是你常能在错误的时间遇到合适的人。他们可能有自身的问题，比如生活、家庭、健康等方面的困扰，导致无法达到你所需的工作水平。

这很遗憾，但这种事经常发生。

与此相关，人们常说：“我累垮了，得休息一两个月恢复精力。以我的经验，这通常不是真的。一般来说，感到疲惫往往意味着你做的事要么没成效，要么你根本不喜欢这份工作。单纯休息解决不了问题。

如果你真心喜欢自己做的事，通常会更有精力和动力。

所以，一般有人说“我累垮了”，我就理解成“我想辞职”，即便他们自己可能都没意识到这点。

人总会犯错，寻找人才不易，招聘困难，领导团队也难，辞退员工同样艰难，可你必须得做。要是你舍不得辞退员工，那就是在自欺欺人。对于不符合要求的人，就得让他们离开。不然，你招来的人只会越来越差，公司也会逐渐走下坡路。

结语

我在当下公司以及未来所有公司都秉持这一理念：只与天才共事。

我只愿与有自我驱动力的人共事，与低自我意识的人共事，与建设者、工程师和艺术家共事，前提是愿意花心思去精挑细选那些人。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

PS：各位笔记侠的朋友，跟大家同步一个消息——我的年度演讲，已经进入最后冲刺阶段，距离正式登场只剩29天了！

我会把这一年沉淀下来的商业洞察、实战方法论和对行业趋势的判断，全部浓缩进 4 小时的演讲里，咱们一起寻找“看不见的新大陆”！

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